管理工具的应用让医院进入科学管理新时代

来源: 健康界  Wed Nov 29 14:18:07 CST 2017 A- A+

作者:易利华

昨天我发表的运用FMEA在预防压疮事件的应用的报告在业内引起了很大反响,特别是在我们江苏的医院管理群和一部分医院院长的管理群中,大家展开了热议。我个人认为:医院管理在一定阶段采用管理工具的方式来进行,这是科学管理的要求,也是医院科学管理的新时代。

第一,运用管理工具来进行医院管理是医院实现精益转型的重要前提。

二十一世纪医院管理的一个最大特点就是科学管理和精益转型!在实现精益转型的过程中,除了院长与医院管理者必须实现思想理念的变化以外,更重要的一点就是要学会应用管理工具来进行医院管理的数据处理、动态分析和趋势研究,以及科学地制定医院的发展战略和解决运营中间的日常管理问题。

医院管理的科学化主要体现在管理工具的应用上!这是与传统医院管理的一个本质区别!对医院管理的要素进行定量分析,从而得出有依据的科学性的结论与科学性的趋势分析,这是医院科学发展最重要的特点。我们在新医改的背景下,研究中国医院管理的发展和新的定位,就需要确定用医院管理工具来进行医院管理的全新战略思维。

医院管理中运用管理工具来进行医院战略管理和日常管理是有很多作用的。例如:院长在医院的战略管理方面可以用波特的战略理论引入,也可以用SWOT战略分析法等工具来进行处理和进行要素分析。在医院日常的运营管理中,我们也可以运用许多的统计学原理和JCI推荐的各种循证医学的管理工具来进行日常管理。在院长的决策系统中,我们也可以运用德尔菲法等各种先进的方法来进行。

目前,医院科学管理中比较热门的是在医院绩效管理中的运用RBRVS与战略计分卡的应用!也有DRGs方法的应用等等,这些对于医院的科学管理和基础管理都有明显的加强作用。

第二,当前医院管理的现代化应当是以科学管理工具应用为特征。

我们在医院管理中,确切地感受到在医院管理的初级阶段,医院的职责可能主要是照顾病人,是以日常的照料和看管病人为主的医院存在形式!到了中级阶段,医院主要是依据医疗技术来诊治疾病和救死扶伤!到了医院管理的高级阶段,这些问题都基本得到解决之后,医院主要是用医院管理的文化和医院管理的战略来引导医院的科学管理与发展!

国内许多医院管理的同行在呼吁院长和医院主要管理者要走职业化的道路!并且,三级医院要设立医院运营部等等!这些改革与管理的举措,其目的都是要推进医院管理工具在医院管理中的应用!这是我们当前的医改需要,也是医院管理科学化的需要。

院长医院管理工具的应用是一个很神奇的东西!它可以让院长的决策思维与战略思维更加科学合理!可以让医院的日常管理行为更加具有定量分析和定性研究相结合的特点。并且,以数据来说明问题,这是医院科学管理与传统管理的本质区别。

医院通过JCI的评审,让我们充分认识到医院管理工具使用的极端重要性!这无疑也是医院国际化、现代化和科学化的发展方向!通过医院管理工具的使用,可以使医院的医疗质量管理、医疗服务管理和医院绩效管理更加趋于精益!更加科学!同时,也可以使得医院的动态管理和战略管理有机结合,形成现代医院管理新的发展走向。

第三,医院管理是一门科学,医院管理工具需要学习掌握和运用。

前不久国家卫计委委托我们编写了人民卫生出版社出版的《医院院长手册》一书。这是面向全国县级医院,在医改中运用科学管理手段的一本工具书和实战应用书。在这本书中,我们介绍了十多个常用的医院管理的原理和主要工具,非常实用!在此,我们做一个简单的例举,将我们在医院管理中最常用的一些工具介绍给大家:

1.蓝海战略:是指开创无人争抢的市场空间,超越竞争的思想范围,开创新的市场需求,开创新的市场空间,经由价值创新来获得新的空间。

蓝海战略的本质:一是医院可以开辟当今还不存在的专业,打开一个未知的医疗服务与市场空间。二是蓝海的开创者一般不以竞争对手为标杆,而是采用一套完全不同的战略逻辑。三是蓝海战略的价值创新对“价值”和“创新”同样重视。

蓝海战略的制定方法:一是战略部局图。二是四步动作框图。三是“剔除—减少—增加—创造”坐标格。

2.边际效应:是指其他投入固定不变时,连续地增加某一种投入,所新增的产出或收益反而会逐渐减少。

公立大医院的无限规模扩张带来了一系列的问题,从资源配置来看,既抢占了政府资源又挤占了市场资源。当医院的规模达到一定程度后,医院的效益增长速度将低于规模的扩增速度,扩张的“边际效应”会逐步递减,出现规模不经济现象,不利于医院的自身经营。

3.X-Y理论:理论认为:多数人天生懒惰,尽一切可能逃避工作;多数人没有抱负,宁愿被领导批评、怕负责任,视个人安全高于一切;对多数人必须采取强迫命令,软硬兼施的管理措施。Y理论的看法则相反,它认为,一般人并不天生厌恶工作,多数人愿意对工作负责,并有相当程度的想象力和创造才能。

一个有经验的医院管理者,应当创造让医院员工发挥想像力的空间和平台,创新管理机制让有创新能力的人才迸发出来;创造那些能员工能够施展自己能力和水平,体现自己价值的平台;而打破那些可能会导致员工懒散、不思进取的管理机制。

4.DELPHI专家咨询法:德尔菲法(Delphi method),是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见,经过几轮征询,使专家小组的预测意见趋于集中,最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。

它有三个特点。一是匿名性。二是反馈性。三是统计性。

医院管理者要善于激发普通员工参与管理的热情。比如无锡二院开展的“金点子”活动,就让全院员工一起动脑筋、想办法,参与医院管理。

5.因果图(鱼骨图):鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

医院管理中,对某项工作计划就是首先按鱼骨图的方法,找出有利因素、不利因素,放大有利因素效应,克服不利因素关系,才能最终达到成功。

6.雷达图:是将一所医院的各项财务分析所得的数字或比率,就其比较重要的项目集中划在一个圆形的图表上,来表现医院各项财务比率的情况。

雷达图的分析方法是:如果医院的比率位于标准线以内,则说明医院比率值低于同行业的平均水平,应认真分析原因,提出改进方向;如果医院的比率值接近或低于小圆,则说明医院经营处于非常危险的境地,急需推出改革措施以扭转局面;如果医院的比率值超过了中圆或标准线,甚至接近大圆,则表明医院经营的优势所在,用予以巩固和发扬。

7.SWOT分析:即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。

SWOT分析的主要步骤是:一是分析环境因素。二是构造SWOT矩阵。三是制定行动计划。

8.RCA根因分析法:根本原因分析(RCA)英文全称是Root Cause Analysis,它是一项结构化的问题处理法,用以逐步找出问题的根本原因并加以解决,而不是仅仅关注问题的表征。

根本原因分析法所采行的方法有以下几个重要原则:一是作分析时,绝对不能被事先认定的问题原因所蒙蔽。二是永远遵循“现地现物”的原则。三是分析必须一直进行直到确定发现问题的真正原因或根本原因。四是几乎所有情况都有多个问题原因。五是由于有许多可能的原因,因此必须缩小范围至最重要的原因。六是在分析过程中,目的是要辨识出问题原因以让问题解决者进行矫正。七是作彻底且全面的分析可发现根本原因。八是作彻底且全面的分析能提供事实数据。

9.FMEA失效模式和效果分析:是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。FMEA可以描述为一组系统化的活动,其目的是:认可并评价产品/过程中的潜在失效以及该失效的后果;确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施;将全部过程形成文件。无论是产品设计或者是过程设计,FMEA所关注的主要是策划和设计的过程,但随着其使用的场合不同又有不同的区分。

10.循迹追踪法:循迹追踪法是2004年美国医疗机构评审联合委员会(JCAHO)全新设计的现场调查方法之一。从2006年开始,该方法被广泛应用于美国JCI(Joint Commission International,JCI)医院评审过程中。

循迹追踪法有以下几方面的特点和优势:一是循迹追踪法是以“患者”的角度来评价医院。二是“灵活性”是循迹追踪法的关键。三是循迹追踪法注重利用信息系统和数据。

11.5S管理法:5S管理法,是现代科学管理的一种模式,5S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISOU)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),又被称为“五常法则”。

5S管理法的原则:自我管理的原则。勤俭办厂的原则。持之以恒的原则。

12.六西格玛:六西格玛(Six Sigma,6 Sigma)是一种管理策略,它是由摩托罗拉提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统地减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过3.4%。

13.品管圈(QCC):品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创,国内多称之为质量管理小组,就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体(又称QC小组,一般6人左右),全体合作、集思广益,按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。

QCC品管圈的活动内容包括:一是组圈。二是制定活动计划。三是目标设定。四是现状调查数据收集。五是数据收集整理。六是原因分析。七是对策制定及审批。八是对策实施及检讨。九是效果确认。十是形成标准化。十一是成果资料整理(成果比较)。十二是活动总结及下一步打算。

14.战略计分卡:战略积分卡是将组织的战略目标逐层分解为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的完成情况进行分时段的考核与评估。

战略积分卡四个层面的目标链接为一条因果关系链,它战略目标具体化、要素化,充分显示四个方面的深层内在关系:学习与创新解决组织长期生命力的问题,是提高组织内部运作管理能力的基础;组织通过内部管理能力的提高为顾客提供更大的价值;顾客的满意导致组织良好的财务收益。

15.医院精益管理链

医院精益管理链(Hospital Lean Management Chains,HLMC)是从精益供应链和协同理论发展派生出来的新概念,是指在管理活动中,要以顾客满意为轴向,不断优化生产过程、服务过程、供应过程,减少浪费、降低成本、形成精益管理的有效过程。

医院精准管理链的链条具有4个特性:第一,它有行为导向;第二,能实现低耗高效;第三,结构稳定;第四,能进行有效的信息传递,减少物流的混乱和阻塞。精益管理链会受到两个轴向的影响,一是行为轴,二是价值轴。

(详情请见《医院院长手册》,2016,主编:易利华,人民卫生出版社出版)

江苏苏北人民医院王静成院长介绍,他们医院今年全院梳理问题200多个,全面开展PDCA并阶段性交流,年底评奖。江苏镇江一院朱夫院长介绍他们发表了一百多个品管圈项目。无锡二院则通过普仁创新工场活动,组织全院管理干部与骨干员工对全院的医疗服务管理进行再创新,也取得了七项亚洲医院管理奖的丰硕成果。

*声明:本文由入驻新浪医药新闻作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表新浪医药新闻立场。
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