行业整合迫切 看药店圈新力量如何稳扎稳打谋求突围

来源: 21世纪药店  作者: 朱绍辉  Wed Dec 20 15:14:53 CST 2017 A- A+

如果说此前药店圈发生的并购都是以第一股、第二股、第三股“力量”为主,那么以唐山唐人医药、怀化怀仁大药房为代表的二三线城市的区域龙头也开始找到了志同道合者。获得资本助力的唐人医药将加快推进其主板IPO计划,同时其门店网络将从河北唐山、秦皇岛等地向“环渤海”区域线状延伸,进而辐射辽宁省更多地市。

四股并购力量

1、行业整合迫切性大大增加

11月30日,国药集团旗下一致药业发布《关于子公司国药控股国大药房有限公司增资扩股引入战略投资者的进展公告》,确定与药品流通跨国巨头“沃博联”签订协议引入其控股的香港子公司“沃博联香港”作为战略投资方,沃博联香港将增资27.667亿元人民币收购国大药房40%股权。国大药房这次牵手沃博联可以说是一举多得,不仅可以换来高达20多亿元的真金白银,而且有望引入国际新特药等各种资源,其发展DTP药房以及大健康产业、建设健康管理型药房的企业目标也有了更多保障。

借助资本的力量,行业整合进入了快车道,整合效应使药店在与资本和其他想加进来的药店对话时更有筹码。12月2日,贵州一品药业连锁董事长夏江与贵州健一生药业连锁董事长周康生同时对外宣布,双方将开展战略合作。合作后两家企业在贵州的门店数量累计将超过500家,并于明年冲击15亿元的销售规模,为未来的跨区域扩张、业绩快速增长和进入资本市场做铺垫。

同一时间,山东新华医疗器械股份有限公司也发布公告称,该公司拟以7562.6141万元的价格将控股子公司——淄博众康医药连锁有限公司60%的股权转让给山东立健药店连锁有限公司。淄博众康包括下辖的众康百利和天和堂共413家零售连锁门店全部归立健所有。

不难发现,在国大和其他两股“力量”的大军压境下,在不同地区形成了各有特色、各有所长的区域龙头整合的迫切性也大大增加。这些连锁一方面在区域市场中占有一定的主导地位,一方面又难以拥有绝对话语权,处于不上不下的“尴尬”地位。

2、走出舒适区,新力量谋求突围

截止2017年6月30日,唐人医药2017年上半年实现营业收入3.65亿元,较上年同期增长20.37%;归属于挂牌公司股东的净利润为2127.46万元,较上年同期增长21.70%。在门店数量方面,由于河北唐人医药长期深耕唐山、秦皇岛两地市场,至2016年年底,唐人医药的门店与诊所已经达到181家(药店160家,诊所21家),成为唐山与秦皇岛首屈一指的龙头企业。

但放眼整个河北省药品零售市场,包括河北石家庄新兴、河北神威、河北华佗在内的省内各地市区域龙头连锁,依然占据较大的市场份额,大大压缩了唐人医药的发展空间。有知情人士告诉记者,唐人医药为了实现突围,早在数年前就已经开始联系河北省内的数家区域龙头企业谋求抱团取暖,然而由于没有一家企业拥有绝对实力或话语权,抱团行动一直没能落地执行。

而对于贵州一品和山东立健而言,虽然这两家连锁的处境与市场地位在所在省份拥有更强的话语权,但却不乏像贵州一树和山东漱玉平民这样的省级龙头与之相抗衡,迫使他们不得不走出原有的舒适区,与其他区域连锁抱团或进行资本合作,以寻求突围路径。

对于这种跨区域式发展,山东燕喜堂副总经理宋文新表示理解,在他看来,这是二三线城市区域品牌连锁的必然选择。“连锁药店要持续发展,必须不断折腾谋求创新,企业一旦闲下来就很容易走下坡路。但对于二三线城市的区域品牌连锁而言,一方面它们在某一省份的某一区域虽然占据了一定的市场份额,但难以走向全省,销售规模在现有基础上难以实现突飞猛进;另一方面,二三线城市相对滞后的政策管理思维与模式,又限制了连锁药店在多元化、互联网+等方面的创新发展,因此谋求跨区域合作,成为它们为数不多的可选择突围路径。”

3、稳扎稳打仍是基本原则

在早两年的行业整合过程中,二三线城市的区域品牌连锁力量容易被“忽视”,他们虽然有一定实力,但在与全国龙头或省级龙头合作的过程中,由于规模、体量较小,难以争取有利的谈判价码,且受“宁做鸡头不做凤尾”等思路的影响,大部分中小连锁药店并没有待价而沽,而是选择继续观望或练好内功。

进入2017年,随着行业环境的变化,以及收购整合价格的不断提升、可合作的区域优质企业逐渐变少、多家资本机构看好药品零售市场前景等多重因素的影响,二三线城市的区域品牌连锁逐渐成为未来行业整合的重要力量。

浙江海宁老百姓大药房董事长吴泉坤就向记者表示,在二三线城市未来增长空间巨大、县级市场成为兵家必争之地的新环境下,二三线城市的区域连锁在2018年将有望获得更多投资机构支持,在资本的助力下探索跨区域发展的路径。“以海宁老百姓为例,就曾有多家投资机构前来与我洽谈,探讨市场整合的话题。”吴泉坤说。

但吴泉坤也同时指出,投资机构选择与二三线城市的区域连锁合作,固然让这部分连锁企业找到了新的发展可能,如实现行业资源整合,登陆资本市场的目标。但值得注意的是,大部分中小连锁在企业内部架构建设、行业人才储备、门店模式复制等方面并不领先于同行,贸然的大踏步式发展必然存在众多风险。更为重要的是,投资机构都有逐利性,它们在追求企业规模增长的同时,更看重企业的盈利能力和未来发展。一旦区域连锁盲目发展,忽视了企业盈利能力的提升,对赌式的资本合作模式将有可能使企业瞬间陷入困境。

一位不愿透露姓名的行业人士曾向记者透露,在现有资本整合药店的案例中,曾有企业重量不重质地冒进式发展,导致投资机构要求撤资,企业资金链出现危机,最终只能通过临时找到新投资者的方式,才得以逃脱困境。“因此,以稳打稳扎的方式实现整合,在快速提升企业市场占比与销售规模的同时,重点优化企业的运营能力,实现销售规模、盈利能力的双重增长,才是二三线城市区域品牌连锁突围市场的最有效路径。”吴泉坤补充道。

中小连锁如何实现整合利益最大化

正如年初一些业内人士所预料,整合并购还是今年的主旋律,在资本的助力下,下半年“亿连锁”成为新的主角。从数量上来看,已被并购的门店约两三千家,以此估计,整合的空间还很大,实际上更多的药店都在暗中与不同的买家接触或洽谈。

中国的药店多数为民营企业,如果不是形势所迫,相信没有多少药店经营者愿意把自己一手打下的基业让给别人。但是,形势比人强,以前许多药店能赚钱,与经营不规范有着或多或少的关系,如今随着以合规为目标的监管趋严,利润不断下滑;资本时代的到来,意味着规模经济成为竞争利器,不做大规模就会失去市场份额和品牌药企的青睐。因此,在上市连锁的推动下,药店行业的整合就像多米诺骨牌,动作越来越大。

近期的并购案例表明,获得部分现金和保留部分股权,是最受药店经营者欢迎的整合形式,有被控股的,有参股的,前者有通辽泽强,后者有新兴,选择各有侧重。不过对于占多数的中小连锁来说,这样的方式固然好,却不一定能实现。

资本和企业一样,本质上也是逐利的,其投入的最终目的就是为了上市获利。上市连锁对中小连锁的整合,主要采取全资收购的方式,中小连锁的经营者除非不想做下去,一般不会接受。事实上,被并购的中小连锁只是一小部分,更多的中小连锁选择了与区域龙头整合。

区域龙头也分大小,有省级的,有市级的,有的省份则几强并存,选择谁不选择谁,对于今后的发展都影响重大,于是,大部分的中小连锁经营者采取了观望的态度,等待最合适的时机和价码。可是,资本阶段也是有时间性的,错过这场“盛宴”将机会不再,观望并不是最明智的选择。在下半年,由资本介入推动中小连锁整合的势头明显加快,这轮整合是一次良机。

比资本实力,大连锁更具吸引力;论了解,同区域的连锁更容易融合。什么样的整合才能实现利益最大化?除了看药店想要什么,还要看自身有什么。

如果有志于未来长远的发展,需要综合的衡量,比如说对方有钱,你门店的数量不如对方,但你门店的经营和管理却比对方好,让对方控股会是怎样的结果,答案显而易见。又比如参股已有亿元投资的连锁,上市之路可能会比大连锁更长,倘若抱着尽快上市套现的心理而不是为了抱团优势互补、做大做强,恐怕好梦难圆。据了解,在以往区域连锁的整合中,有进有退,这说明有些中小连锁药店经营者投机的成分较浓,同床异梦,分手难免。

整合利益的最大化,并不是资本完全说了算,并购者也好,被并购者也罢,选择的正确与否都将产生重大的影响。以资本为纽带结合在一起,只是开始,如果不能在管理、品类、文化方面实现真正的融合,利益最大化就是一句空话,可能最后反成怨偶。

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